伟大者在于管理自己 柳传志
联想是个什么样的企业，中国人都知道。24 年风雨之路，联想从一个“攒电脑”的作坊，变成了一个中国为数不多的全球化公司。
自从大手笔地收购IBM 的PC 业务之后，它更是站在世界全球一体化下的世界市场，与惠普、康柏等世界巨人同台竞技。
这些年柳传志在不断地淡出管理层，让那些在他看来能够更好带领联想前行的年轻人，来把联想做成一个具有旺盛生命力的企业。所以，他之后，杨元庆、郭为渐渐走进人们的视野。
在一封柳传志给杨元庆写的信中，我们能够感受到“德”对于柳传志来说是多么重要。走进柳传志和他的精神世界，我们能够感到，一个企业家的成功背后，闪亮着普世主义哲学的光辉！
有幸近距离接触柳传志，是不久前在北京世纪金源大饭店召开的“纪念中关村科技园区海淀园创新发展20 周年”的座谈会上，他作为中关村的企业家代表应邀出席。心直口快，情真意切，非常有倾诉欲……是高大威武，却又有丝丝银发的柳传志给人的最直观印象。借此良机，会后，《财智领袖》的记者就其创业经历，对其进行了独家采访。
艰难开始
《财智领袖》（以下简称“《财》”）：今年是中国改革开放30 周年，30 年前你在干什么？周遭氛围如何？
柳传志（以下简称“柳”）：那时我是中国科学院计算所的工程技术员。1978 年11 月27日，我按时上班，走进办公室前先到传达室拎了一把热水壶，和老保安开了几句玩笑，然后从我的信格里取出了当天的《人民日报》。自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论。在当时，养鸡、种菜全被看成是资本主义的尾巴，是要被割掉的。但那天的报纸上，我竟然看到了一篇关于养牛的新闻，这让我激动不已，感觉气候要变了。
《财》：1984 年，对您来说是一个重要的人生分水岭。是什么让您决定告别每天读报的清闲生活，转而跳进商品经济的大海？
柳：其实不是我主动跳进商海的，正好是时代提供了机会。1984 年，我正好是“四十不惑”。虽然计算所是当时最权威的计算机研究机构，我也已经在里面干了14 年，但我缺少科学家的天赋和沉静心，始终对科学研究提不起兴趣。1984 年，中国科学院处在膨胀和转型的边缘，一边是各种名目的科研所层出不穷，但研究成果离国际水平越来越远，另一边是再也没有资金从上面拨下来，吃惯了行政拨款的科研所不知何去何从。这种情况下，所里的领导决定成立新技术发展公司。我被任命为主管日常经营工作的副经理，开始进入商海。
《财》：公司刚成立的时候，是怎么样的？和中国科学院是一种怎么样的关系？
柳：公司诞生在一间20 平方米、分成里外间的小平房里，那曾经是计算所的传达室，在计算所西大门的东边。房子是砖头砌起来的，外面深灰色，里面水泥地面，石灰墙壁，没有写字台也没有电脑。外屋有两个长条凳，沿墙角一字排开，里屋有两张三屉桌，是人家不要的破东西。全公司共11 个人，都是超过40 岁的。我们公司的启动资金是计算所拨给的20 万元，资产的性质是“国有企业”，管理层任命都要经中国科学院批准。同时，公司的员工可以在计算所内继续享有在专业技术职务和工资方面晋级的权利，公司可以无偿使用计算所的科研成果、办公室、电话及所有资源。以后的将近10 年里，我们从银行贷款，都是以中科院计算所为“合同的申请借款单位”，以中科院开发局为“担保单位”。
《财》：您曾将联想诞生之初的外部环境比喻为“42 度下孵小鸡”，创业之初您都遭遇了什么？
柳：我当时背靠着中国最权威的计算机研究机构，却找不到一个可运作的项目。那时，我每天骑着自行车像没头苍蝇一样乱闯。我曾在计算所的大门旁摆摊兜售电子表和旱冰鞋，还批发过运动裤衩和电冰箱。不是我想干这些，但我得想办法养活公司人员。有一次，我听说一个江西女人手上有大批的彩电，只要购进一倒手每台就可以赚1000 元。于是我急忙把钱汇了过去。谁知那是一场骗局，计算所拨给我的20 万开办费，一下子被骗走了14 万。那时，计算所高级教授的月工资还不到200 元，我自己的工资只有105 元。这对我的打击很大。
峰回路转
《财》：公司创办之后多久，情况开始好起来？是什么事情让情况好起来的？
柳：1985 年初，公司赚到第一笔“大钱”。当时中科院购买了500 台IBM 计算机，其中验收、维修和培训业务都交给了我们，我们赚了70 万元的服务费。另外，也是在1985 年，倪光南加盟公司，担任总工程师的职务。他是中国汉字信息处理的开路者，发明的“联想式汉字系统”对计算机的汉字输入技术具有划时代的意义。他的加盟改变了公司的航向，“联想”甚至成了我们公司的新名称。
《财》：为什么会决定去香港办一家贸易公司？
柳：20 世纪80 年代末，外商纷纷进入中国电脑市场，全球产业主要由IBM、INTEL、DEC 等跨国集团支配。中国计算机产业想要发展民族产业，就必须主动参与国际竞争。创办“香港联想电脑公司”主要有三层考虑，一是为创办产业积累资金，摸索国际市场规律，选择打入国际市场的主导产品。二是建成技工贸一体化的跨国产业集团，以香港为中心连接中国内地和欧美市场，建立起一个有研究开发中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团。三是形成规模经济，谋求联想海外上市。
《财》：您和倪光南曾是联想的两大灵魂人物，你们并肩作战了10 年。后来的“市场派”和“技术派”之争，是怎么一回事？
柳：1994 年，国际电脑品牌商猛烈地冲击市场，国产电脑的全国市场占有率1989 年的67% 猛降到了1993 年22%。当时中关村几乎所有的知名电脑公司都放弃了自主品牌经营，退而做跨国品牌的代理。那联想该何去何从呢？我们没想过退缩或转行，但在如何突围的问题上，我和倪光南发生了分歧。他想为联想创造新的技术制高点，选中的方向是芯片。但我觉得芯片项目风险太大，不是联想当时的实力可以支撑的，所以倾向加大自主品牌的打造。这个分歧最终让我和倪光南的关系恶化并分道扬镳。这是一个很遗憾的事。
《财》：1994 至1997，您在北京和香港两地双线作战，当时您身体不好，公司业务又腹背交困，这种情况，您是怎么坚持下来的？
柳：那时我在北京，不敢把事抓到底，因为一抓的话，香港那边出事了我又要过去。有时一件事我做了一半，刚离开，跟我不同意见的同事马上会有大的反弹。同样道理，我到了香港，也不敢把香港总经理调开我自己做。后来由于国内有跨国公司的挤压，又有倪光南的事情，矛盾很尖锐。所以放手香港业务，完全回大陆。离港时我交代香港的总经理，不是要命的事不必得到我的同意，让他们自己决定。我离开香港第一年还不错，第二年就不行，第三年就大亏损了。我如果坚持在香港，1995、1996 年的大亏损根本是不可能的。
虽然双线作战让我焦头烂额，但我在用三年时间完成北京、香港两家联想的调整期间，从未想过放弃。我觉得我肩上有极重的责任，如果我不兑现承诺，辜负别人的信任，我会很难受，很痛苦，很自责。所以当我负有那么大责任的时候，我绝不退缩。
过人之计
《财》：在联想的传奇中，股份制的改造成功，不但为联想的长远发展奠定了基础，也为中国产权机制的改革树立了成功的典范，请柳总给讲讲当时的具体情况。
柳：1993 年前后，科学院的周院长非常开明地跟我们谈关于股份制改造的问题。定下了员工有35% 的分红权，科学院有65% 分红权的协议。这个协议签了以后，我们又把分红权明确分到了有关人的名下。当时分红一年一亿元，但我们把这些应分没分的钱攒了起来，一直攒到了2001年，整整8 年。到了2001 年，国家允许员工拿钱去买股份。于是国家在财政部和科技部的主持下，把我们的资产重新做了一个定价，定下35% 是多少钱，然后国家再打一个折扣给我们。而我们就用存的那些钱，把股份买下来。这样股份制改造就做成了。
《财》：1995 年，是民族品牌与外国兵团殊死搏斗的一年，这这场收复之役里，联想都干了些什么？
柳：定下在自主品牌的打造上放手一搏后，我任命杨元庆担任新组建的微机事业部的总经理，告诉他说：“不管我们愿意不愿意，实际上已经充当了民族计算机工业的旗手。”然后我向电子工业部提出两点请求：一是关注我们，当我们做得好时为我们叫好；二是希望制定有利于民族工业发展的行业采购政策，在性价比相同的前提下，优先购买国产商品。另外，我让杨元庆把联想电脑的成本降下一半，推出了“中国第一款经济型电脑”，在保证同等性能的前提下，比跨国品牌便宜40%~50%。有了政策的支持，再加上廉价优势以及民族品牌热浪的助推，我们的电脑席卷全国，市场份额节节攀升。当年个人电脑销售的前十大公司排名中，联想名列第五，是唯一入榜的民族品牌。
《财》：联想收购IBM 的PC 业务是一桩闻名全球的交易，但当时很多人并不看好这场并购，出于什么原因，您坚持要这么做？
柳：2000 年，联想的PC 业务在国内已占有近35 亿元的市场，发展空间开始受限，寻找新的发展道路已经势在必行。新路子无非两条：一条是在国内市场多元化发展，另一条就是到海外发展。一般企业走国际化道路，一缺品牌，二缺国际化资产。要解决这两缺要么自己积累，要么进行并购。前者所需时间长，后者风险大。恰巧2003 年底，IBM 高层希望与我们合作。联想的管理层决定尝试并购，但当此事拿到董事会上讨论时，却遭到一致反对——他们认为风险太大、难度太高。
IBM 为什么要出售PC 业务？因为他们是以软件和服务为主，要把硬件部分逐渐剔除。磁盘、打印机等几个硬件业务已经全部卖出，结果是双赢。所以他们出售PC业务是其整个战略的继续，不是圈套。有人质疑，PC 业务在IBM 亏损，联想并购之后就能盈利？但IBM 的PC 业务毛利率高达24%，联想的毛利率只有14%。由于IBM 成本高，24% 的毛利率没钱赚，而联想控制成本的能力很强，所以结合在一起是优势互补。
有了利润，还要估计风险。首先是稳定IBM 的骨干员工，承诺他们工资待遇不变，把他们在IBM 的股权、期权改成为联想的期权。其次稳定国际市场，我们本来打算设立双总部，但原IBM 方PC 高管坚持应把总部设在纽约。我们照做了，并购后，联想和IBM 一起派500 名销售人员到各个大用户去做安抚工作，市场基本被稳定。最后是最难的业务整合和文化磨合，我们特别强调三个词：坦诚、尊重、妥协。这非常有用，特别是妥协。有矛盾，先按住，慢慢两方再协调。现在看来，我们的这次的收购还算成功。
《财》：相比海尔的张瑞敏和华为的任正非等人，您是最早完成企业管理交接班的。您从什么时候起开始考虑这个问题的？当初有哪些考量？
柳：在联想的早期，首要的是求生存，我比创业伙伴们对企业的认识要深一些，市场感觉要好一点，所以那个时期我个人拍板决断的情况要多一些。后来，生存问题基本解决了，企业要求发展，我开始注意培养接班人的问题。
我培养杨元庆、郭为的做法，首先是让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求一致，另一方面又要求他们不能当被动式接受、当传递的齿轮，而是要当主动思考，当创造执行的发动机。其次是先把责权利说清楚，然后放手给他们机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。
目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。
来源：财智领袖杂志2008年第9期
